IV Organisation
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Die IV Organisation beschreibt wie der Aufbau und Ablauf der Informationsverarbeitung innerhalb eines Unternehmens geregelt ist.
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Die IV-Organisation im Unternehmen
Ausgangssituation
Die IV im Unternehmen unterliegt 2 Haupteinflüssen. Zum einen muss schnell auf Marktveränderungen reagiert werden und zum anderen müssen die Kosten so niedrig wie möglich gehalten werden. Dem Kostendruck kann durch eine effizientere Leistungserbringung begegnet werden. Während strategische Entscheidungen erst mittel- bis langfristig Wirkung zeigen, kann eine Optimierung der IV-Organisation sofort die Kosten senken. Das hohe Innovationspotential der IV bietet erhebliche Chancen für das gesamte Unternehmen. Die IV kann nicht nur die Geschäftsprozesse des Untenhemens effizienter gestalten, sie kann auch als Impulsgeber für neue Geschäftsoptionen dienen.
Probleme der IV
Die innere Organisation der IV muss extrem felxibel gesteltet sein. Sie soll
- auf die Geschäftsausrichtung flexibel reagieren können.
- immer neue Organisationsformen unterstützen.
- neue IV-Innovationen beobachten, beurteilen und einführen
- die Kosten so gering wie möglich halten.
Zusätzlich darf nicht vergessen werden, dass die IV die bereits bestehenden Anforderungen der alten IV-Landschaft weiterhin erfüllen muss. Das größte Problem der IV ist, dass durch das Tagesgeschäft die Zeit für strategische und organisatorische Maßnahmen fehlen. Für ordnende Aufgaben, die das Arbeiten erleichtern würden bleibt oftmals keine Zeit, da die Mitarbeiter zu sehr damit beschäftigt sind die bestehenden Systeme am laufen zu halten. Zusätzlich führt die Hohe Innovationsgeschwindigkeit zu einer ständig steigenden Komplexität der IV. Diese erhöhte Komplexität führt zu einem erhöhten Spezialistenbedarf. Wird dieser Bedarf nicht gedeckt kann die Effizienz der IV Abteilung darunter sehr stark leiden.
Systemhaus-Szenario als Lösungsansatz
Dieser Lösungsansatz soll die IV-Organisation so aufstellen, dass sie dem eines Systemhauses gleicht. Hier soll der Kunde im Mittelpunkt stehen und die getroffenen Maßnahmen mit dem Wettbewerb außerhalb des Unternehmens verglichen werden. Die IV-Organisation muss dabei so aufgestellt werden, dass die Leistungserstellung möglichst effizient und kundenorientiert erfolgt. Die Kriterien für die IV-Organisation sollten hierbei die selben sein, wie die eines Systemhauses, dass sich dem freien Wettbewerb stellen muss. Bei der Umstrukturierung des IV-Bereichs muss ebenfalls auf die psychologischen Effekte eingegangen werden. Zu einer effizienten IV-ORganisation leisten die Mitarbeiter einen erheblichen Beitrag, deshalb sollte die Umstrukturierung nur mit ihnen zusammen umgesetzt werden.
Grundlagen der Optimierung
Zuerst sollten die Kernprozesse optimiert und überarbeitet werden. Erst wenn alle Prozesse klar definiert sind kann die neue Aufbauorganisation erstellt werden. Handelt es sich um einen Prozess der nicht zu den Kernkompetenzen gehört sollte grundsätzlich geprüft werden ob eine Auslagerung vorzuziehen ist. Reine Druchführungsaufgaben sind in der Regel auslagerbar. Ordnende und Strategische Prozesse sollten im Unternehmen verbleiben um den Überblick und die Steuerungsfähigkeit zu behalten. Ähnlich wie mit den Prozessen kann auch mit den Anwendungen und Produkten verfahren werden. Jede Anwendung/jedes Produkt sollte ernsthaft auf seine Auslagerungsfähigkeit überprüft werden.
Die Schnittstellen der IV-Organisation bieten eine weitere Optimierungsmöglichkeit. Das Umfeld sollte genau betrachtet werden um sich bereits auf eventuell kommende Anforderungen der Leistungsanforderungen bzw. Leistungserstellung einstellen zu können. Weiterhin bietet die Organisation zwei Hauptfelder zur Optimierung. das sogenannte Front Office, indem sich alles um den Kunden dreht, und das Back Office, indem die Leistungserstellung optimiert werden soll.
Grundsätzlich gilt, dass die Optimierung des IV-Bereichs immer ganzheitlich erfolgen sollte-. Hierzu gehört die Optimierung der Ressourcen, der Prozesse, der Aufbauorganisation und des Leistunsangebots.
konkretes Beispiel zur Lösung einer Problemsituation
Folgendes Beispiel stammt aus dem Skript von Prof. Dr. Müßig SS 2004:
- Problemsituation: Die klassische Anwendungsentwicklung ist regelmäßig ausgelastet bzw. überlastet. Der Durchgriff der Spartenverantwortlichen und das Selbstverständnis der Gruppen- bzw. Abteilungsleiter der Anwendungsentwicklung sorgen für diesen 'Anwendungsstau'. Sie verhindern damit jede Form der Schwerpunktbildung.
- Lösungsansatz:Die Bildung eines Entwicklerpools schafft deutlich höhere Flexibilität. Die Abschottung der Entwickler vom 'Kunden' über ein leistungsfähiges Account-Management verhindert den unmittelbaren Durchgriff der Fachbereiche und sichert trotzdem die Kundenzufriedenheit.
